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La Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, se dedicaba a la fabricación de equipos y componentes telefónicos, con una política de personal dirigida al bienestar de los obreros, con salarios satisfactorios y buenas condiciones laborales.
En la fábrica había un departamento de montaje de relés de teléfonos, en el cual trabajaban empleadas “montadoras”, que ejecutaban tareas simples y repetitivas, que dependían de su rapidez principalmente. |
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En ese momento cada empleada montaba cinco relés cada seis minutos, la empresa no estaba interesada en aumentar la producción, sino en conocer mejor a sus empleados. |
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Esta experiencia se divide en cuatro fases:
“Ante todo se les pidió a las obreras que trabajaran con normalidad”. |
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Primera fase: Se pretendía conocer el efecto de la iluminación sobre el rendimiento de los obreros. |
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Se seleccionaron dos grupos de obreras que realizaban la misma tarea, en condiciones idénticas; un grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz; el otro bajo intensidad constante. Comprobaron la existencia del factor psicológico, las obreras reaccionaban bajo suposiciones personales, al aumentar la intensidad de la luz trabajaban más, y al disminuir esta el rendimiento era menor. La comprobación la obtuvieron al cambiar las lámparas por otras de igual potencia, haciendo creer a las obreras que la intensidad había cambiado.
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- Resultado: La eficiencia de las obreras puede ser afectada por
factores psicológicos.
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Segunda fase: Laboratorio de montaje de relés |
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Comenzó en abril de 1927. Para el grupo experimental se seleccionaron seis jóvenes del nivel medio, cinco montaban el relés, y la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener la continuidad de la tarea. El grupo de control se hallaba en la sala de pruebas, separada del resto del departamento, por un tabique de madera, la mesa de trabajo y el equipo eran idénticos a los usados en el departamento.
La producción del grupo experimental (sujeto a los cambios en las condiciones de trabajo) y el del grupo de control (trabajaba sin cambios), se constituyó en el índice de comparación entre los mismos.
El grupo experimental además de tener un supervisor, contaba con un observador que permanecía en la sala ordenando el trabajo y manteniendo el espíritu de equipo. La experiencia se fue haciendo mas compleja, se incorporaron asistentes, al grupo experimental se lo invito a participar de la investigación, se les explicaron los objetivos de la misma, se les informaba de los resultados, solicitando su aprobación ante los
distintos cambios.
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Esta investigación se dividió en doce periodos:
- 1º- Medición de la capacidad productiva: Se estableció la capacidad productiva de cada obrera en condiciones normales de trabajo, para compararlo con los periodos siguientes.
- 2º- Cambio de ambiente de trabajo: Verificación del efecto producido sobre el ritmo de trabajo por el cambio de ambiente, aislando al grupo experimental de la sala de pruebas, manteniéndose las mismas condiciones y horario de trabajo.
- 3º- Modificación del sistema de pagos: Se pagaba por tareas de grupo. En el grupo de control (más de 100 obreras) las variaciones individuales se compensaban con las grupales. En el grupo experimental (grupo pequeño) se aseguraron que las obreras percibiesen que sus esfuerzos incidían sobre el salario. Se constato aumento de la producción.
- 4º- Cambio directo en el trabajo: Se introdujeron dos periodos de descanso de cinco minutos, a mitad de la mañana y de la tarde. Se registró aumento de la producción.
- 5º- Aumento de los intervalos de descanso: Se aumentaron a diez minutos cada uno. Se registró un nuevo aumento de la producción.
- 6º- Nuevo aumento de los intervalos de trabajo. Hubo tres intervalos de cinco minutos, por la mañana y por la tarde. Sin aumento de producción y disconformidad de las obreras por que se rompía el ritmo de trabajo.
- 7º- Cambio en los intervalos d trabajo: Se paso a dos intervalos de diez minutos, uno por la mañana y otro por la tarde, incluyendo en uno de ello un pequeño refrigerio. Se registro aumento de la producción.
- 8º- Cambio en el horario de la jornada laboral: Sin cambiar las condiciones anteriores, la jornada laboral (hasta las 17 hs.), se redujo media hora. Se obtuvo un acentuado aumento de la producción.
- 9º- Nueva reducción de la jornada laboral: Se redujo media hora más. La producción se mantuvo estable.
- 10º- Nuevo cambio en la jornada laboral: Retorno al horario normal de jornada laboral, hasta las 17 hs.
- 11º- Reducción de la semana laboral: la semana laboral fue de cinco días, quedando el día sábado libre. La producción diaria continuaba subiendo.
- 12º- Se volvió a las condiciones del tercer periodo, quitando todos los beneficios, con la aprobación de las integrantes del grupo experimental. Se verificó inesperadamente que la producción diaria y semanal alcanzo un índice jamás logrado.
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A las obreras les resultaba divertido trabajar en la sala de pruebas, la supervisión, a pesar de ser mayor, no era rígida como en la sala de montaje, y esto les preemitía trabajar libremente. |
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El ambiente de trabajo era distendido, y les permitía conversar, lo que aumentaba la satisfacción por el trabajo. |
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Se experimento un desarrollo por el trabajo grupal, cuando alguna compañera se cansaba, las restantes aceleraban la producción, para mantener el objetivo del grupo. |
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Desarrollo de liderazgo, al salir del grupo original dos obreras, una de ellas se volvió líder, ayudando a sus compañeras a alcanzar el objetivo común, de aumentar el ritmo de producción, a pesar de que se les pedía que trabajaran con normalidad. |
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