BUROCRACIA MECANICA

Pensar

En la mayoría de los casos, las organizaciones empiezan a conocer su ambiente en el transcurso de su desarrollo en el mercado o industria en el cual se encuentran. Y cuando este proceso va sucediendo, el ambiente se vuelve para las mismas más predecibles... más estable.

La estabilidad del ambiente permite a las organizaciones que desarrollen la formalización como una manera de regular el comportamiento.

Si en el otro eje del contexto, nos encontramos en el extremo “simple”, podemos decir que la estructura más adecuada para este tipo de ambiente es la Burocracia Mecánica.

Otra característica que se encuentra frecuentemente en este tipo de estructuras es el poder externo, que provoca (ver hipótesis) la centralización del poder y la formalización del comportamiento.

Organizaciones típicamente grandes y antiguas (o maduras), con un sistema técnico regulador (las herramientas utilizadas marcan el ritmo del proceso productivo) y el poder de decisión centralizado (centralizado en la dimensión vertical y descentralizado limitadamente en la dimensión horizontal), delegado en parte en la tecnoestructura (poder a los expertos para la normalización).

La parte clave es la tecnoestructura y el mecanismo de coordinación la estandarización de procesos... ¿por qué es así?

Porque se delega la responsabilidad por la definición de los procesos de trabajo en la tecnoestructura, que estandariza el trabajo operativo rutinario que existe en este tipo de estructura.

Los puestos de trabajo del núcleo operativo son especializados en ambas dimensiones (horizontal y vertical), ya que se centran en pocas tareas y el control de las mismas recae en los administradores, no en los que ejecutan las mismas.

La formalización es alta, la organización necesita de reglas y procedimientos para que los engranajes de la máquina funcionen correctamente.

iento no son necesarios, ya que se regula el comportamiento a través de la formalización... el estricto cumplimiento de las reglas.

No es común la utilización de dispositivos de enlace y el planeamiento de la acción surge como un parámetro de diseño importante para eliminar aún más la incertidumbre.

Usualmente se utiliza la base de agrupamiento funcional y cuenta con un núcleo operativo grande, ya que no se necesita de una supervisión directa constante permitiendo que los supervisores tengan una extensión de control más amplia.

Pensar

Existe una gran diferenciación entre unidades, con un amplio componente administrativo. Los gerentes de la línea media cumplen tres tareas principales: manejar las perturbaciones que se producen en el núcleo operativo, trabajar como enlace con los analistas de la tecnoestructura para incorporar las normas definidas y apoyar las corrientes verticales de la estructura (manejo de información hacia abajo y hacia arriba).

La unidad de mando y, la diferenciación entre línea y staff son cuidadosamente mantenidas.

¿Cuáles son los problemas que trae aparejados este tipo de estructura?

Al tratar al hombre como un engranaje más, como un mecanismo de la máquina, se pierde de vista muchas veces la importancia de la motivación en el trabajo... y el significado del trabajo. Lo cual trae aparejado ausentismo, rotación de personal, huelgas y otros.

En el caso del componente administrativo, la excesiva diferenciación entre unidades y las estrechas orientaciones funcionales llevan a problemas de comunicación y coordinación, como así también a una pérdida de visión del objetivo principal de la organización.

Por último, en el caso del ápice estratégico, al tener que tomar muchas de las decisiones y deber esperar que la información suba por la línea de autoridad formal, se sobrecarga obligándolo a basarse en información inexacta para decidir el curso de acción a seguir.